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彼得原理与木桶原理在商业银行管理实践中的应用

所属分类:行家慧眼      发布时间:2019-03-11

/中国邮政储蓄银行股份有限公司惠州分行大客户中心主任 王敏

 

 

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商业银行作为社会化大生产不断发展和市场化交易日渐活跃的产物,自从它诞生的那一天起,就在社会经济运行中发挥着不可替代的作用。在我国,由于政治经济体制的特殊性,商业银行的作用更为重要,长期扮演着那只“看得见的手”的角色。现代商业银行从业人员数量庞大,素质能力良莠不齐,如何使得员工人尽其才,从而提升组织效能,是摆在所有银行管理者面前的一道难题。

绝大多数商业银行对于员工的提拔和晋升遵循着“拾级而上”的原则,即一名员工,当且仅当其在现有岗位上表现出色时,才会获得提拔至更高岗位的机会,最常见的路径有:

路径一:网点前台柜员—网点大堂经理/网点理财经理—网点负责人—支行零售业务主管副行长—支行行长;

路径二:支行市场部客户经理助理—支行市场部客户经理—支行市场部负责人—支行信贷业务主管副行长—支行行长。

实践中,商业银行常常采用公开竞聘的方式决定重要管理岗位的人选,笔者也是通过此种方式竞聘上岗的。若此法奏效且执行过程中并无显失公平之处,则理论上来讲,一家商业银行应该是使优秀人才各尽所长、各级员工可以发挥最大主观能动性且经济效能(效益产生和风险防范)最大化的组织。然而,实际情况往往差强人意:被擢升至新岗位的人往往不能够极好的达到更高层领导者的预期,也往往不能获得其所管理机构的员工的一致服从和支持。

到底是什么原因造成了这种现象?这种现象对一个组织的实际影响有多大?该不该引起我们的重视?看上去,这似乎不算是一个问题,理由是银行业常年保持着持续增长。实际上,银行业作为一个高杠杆运行的经营资金与管理风险的行业,如果不是因为在我国享受着垄断专营地位和管制,任何极小的问题都可能引致重大风险,造成声誉损失、经济损失乃至倒闭清算,国外不乏此类先例。因此有必要对其引起足够的重视。

笔者认为这种现象的产生对应着两则管理学的经典原理。“拾级而上”的机制有着天然的缺陷。这是因为,不同的岗位对于人的素质能力有着不同的要求,并非干好一个岗位,就可以顺理成章干好理论意义上的更高职级的岗位。例如,一个优秀的前台柜员需要的是细致的操作和热情的服务,而一个优秀的大堂经理则需要敏锐的观察和合理的分流;一个优秀的公司信贷客户经理需要的是详尽的调查和高效的处理,而一个优秀的公司业务主管行长需要的则是市场方向的把握和内部事务的协调。故而在原工作岗位表现出色者,即使藉此获得晋升机会,却往往不能胜任而不自知(自我认知具有一定滞后性)。此即著名的“彼得原理”。

再来说另外一个极其重要的岗位—支行行长—所凸显的管理学原理,即“木桶理论”。经典木桶理论认为,木桶能装多少水取决于最短的那一块板。笔者认为,在商业银行,如果把一个支行(最主要和最前沿的经营组织)视为一个木桶,则经典木桶理论的内涵需要做一点延伸:木桶不仅仅可以用于装水,亦可用于装载固状物。那么此时,决定木桶容量(组织效能)的最主要因素就不是最短的那块板,而是围在木桶外的那根箍条。箍条何时松,何时紧,何时上移,何时下移,如何张弛有度,这就是支行行长应该扮演的角色和发挥的作用。

因此,笔者与EMBA同班同学(中部某省地级市城商行人力资源部负责人)在其供职的银行进行了管理理论应用的一些探索。

该行由城市信用社转型而来,基层经营机构较多,各县区支行人员编制普遍臃肿,从基层岗位提拔或从分行管理部门下派的支行行长往往在繁琐复杂的内部人事管理方面耗费了过多时间精力,以致无法全身心投入到业务发展上来。对此,我们经过周详的思考及深入的调查,借鉴国内同业先进做法,在该行选择一家重点市区支行和一家重点县支行作为试点,采取了如下几个举措:

第一,在该市区中心支行试行“无行长制”经营管理模式。主要出于如下考虑:主城区集中了较多政治经济资源,支行主要作用为业务拓展;金融机构众多,基层经营机构林立,业务地域范围多有交叉;支行所辖网点数量较少,人员素质相对较高;离总行较近,管理半径短,管理较为规范。

在该支行,不设支行行长一岗,仅设公司业务主管行长、零售业务主管行长和会计运营主管行长三个岗位,各司其职,心无旁骛,无需“惟支行行长马首是瞻”。个人分管条线内日常事项酌情决策,报备总行对应管理部门;个人分管条线内重大事项,与总行对应管理部门协商后决策;支行集体重大事项则采取“集体决策”,必须三人全部通过方可实行。

试行结果表明:该支行并没有因缺一把手而出现权责不清、管理混乱等问题,反而因反应决策速度快、需要考虑的额外因素变少而使得支行运营效率提升,各个条线员工反映良好,工作氛围较从前和谐很多。

第二,在某县支行试行“全员评委制”公开竞聘模式。主要出于如下考虑:县支行网点多,人员多,年龄偏大,人事关系更错综复杂;传统竞聘方式评委主要为总行经营班子成员、人力资源部门及各业务部门负责人,对于竞聘者的了解难免不够深入细致;评委会范围较小,便于竞聘者私下公关;更多的考虑今后在一起工作的广大同事的综合意见和建议。

管理工作的核心在于“人”,县支行经营班子没有稳固的群众基础,仅凭组织或者制度赋予的“权力”,是很难管好广大职工的,失去了这个最根本最坚实的依靠和后盾,业务又好又快发展也就成无从谈起。

试行结果表明:通过“全员评委制”竞聘方式上岗的支行行长和一位支行副行长,均因为具备良好的品行操守、过硬的专业素质以及和谐的人际关系基础,在履新后迅速站稳了脚跟,打开了局面,在短短半年内(试用期一年)就实现了该县财政系统存款、烟草系统经销商资金归集、以及某国内龙头企业上下游供应链融资三个项目的重大突破。

同时,在全行推行薪酬制度改革,调动广大干部员工的积极性,最根本初衷和目的是:除根据岗位不同设置一定档次的基本工资级差之外,完全打破“职级越高、收入越高”的桎梏,使专业能力胜任和表现优秀而不是级别高低成为决定收入水平的决定性因素。普通员工只要专业出色、考评优秀(细化考评项目,内部外部实名制考评相结合,考评结果完全公开),完全可以拿到超过部门负责人/支行行长的薪酬待遇水平。

实践结果表明:此举较为明显的稳定了普通员工的心态,使得以往“一心往上爬”和“千军万马挤独木桥”的现象得到了很大改善;对组织来讲,有效的避免了“彼得原理”中描述的选拔优秀员工至高职级岗位后反而不能发挥其所长的困境。各级员工聚焦于本岗位工作,组织效能得到极大提升。

上述几项举措,目前仍在摸索和改进过程中,待进一步成熟后,再推广至全辖其他支行,且仍处于不断改进中,以期实现员工个人价值最大化和条线效率最优、产出最高。

通过EMBA课程的学习,笔者与同学结合在该行的有效实践,深刻领悟到管理学的精髓:人与制度的最有效结合。在当前同业竞争高度同质化和竞争白热化的态势下,商业银行惟有不断革故鼎新,方可探索出一条属于自己的经营之道。